Evaluación
del desempeño y cultura corporativa
A
pesar de que se detectan carencias en la preparación psicosocial con
la evaluación del desempeño, y de ser el origen del cuál parten
reales posibilidades de mejora de las personas, todavía la mayor
inversión de formación en el área de RR.HH se adjudica a la mejora de
aspectos técnicos.
 Está
extendido en las empresas el uso de la herramienta de evaluación de
desempeño. En general, todos
los cuestionarios se adaptan presuntamente a las características del
puesto que ocupa el empleado y suelen contener estos aspectos:
cualidades (personalidad y comportamiento, estabilidad emotiva),
actitudes y aptitudes, conocimientos técnicos o conocimientos de su
labor, calidad y cantidad de trabajo, capacidades: analíticas, de síntesis,
de aprendizaje; relaciones con las personas.
Los
fines también coinciden normalmente con estos estándares:
Para
detectar necesidades de adiestramiento y capacitación.
Para
detectar el potencial de desarrollo de los empleados
- Decisiones de ubicación (promociones y ascensos).
Para
aplicar incentivos salariales por buen desempeño. (Políticas
de compensación).
Para
mejorar la comunicación entre jefes y empleados,
Para
auto-perfeccionamiento de los empleados.
Las
empresas destinan la mayor parte de los recursos de formación en
aquello que sirve para mejorar los conocimientos técnicos de su gestión.
En el proceso selección suelen hacerse pruebas psicotécnicas, para
determinar que los empleados parten de unas características de
personalidad adecuadas al puesto y, aunque se evalúan posteriormente de
forma periódica, pocas son las empresas que invierten en una preparación
personal psicosocial y profesional apropiada.
Frecuentemente,
es el jefe directo del empleado, a quien la empresa designa para la
mejora de las capacidades de las personas a su cargo. La evaluación, el
dominio y ampliación de las capacidades personales, la visión
compartida, el talento y el conocimiento aún no son suficientes para
que las distintas decisiones individuales consigan traducirse en ACCIÓN.
Si
tenemos en cuenta que la mayoría de jefes de equipo no han tenido
tampoco la preparación adecuada para dar formación, resulta que,
finalmente, podemos afirmar sobre la existencia de precariedad en la
preparación de las personas en los aspectos de comportamiento, de
productividad, de relaciones con las personas… La disciplina del
aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo
y la discusión. ambos
son potencialmente complementarios, pero se requiere de actitud
adecuada, de la que carece la mayoría de equipos.
¿Cómo
puede recaer sobre el manager, una competencia tan compleja como es la
preparación de personas, sin
estar preparado para ello? Planteo la reflexión sobre si el manager es
quién debe ocuparse de esto, o si debe ser Recursos Humanos, ambos, o
terceros. Entonces, ¿cuáles con las competencias apropiadas para un
manager?
Por
otro lado, este tipo de formación está contenida en un marco, un
contexto además de la personalidad del propio jefe o responsable, y es
la cultura corporativa: valores, costumbres, hábitos y creencias
compartidas de una empresa. ¿Cuánto hace que se ha revisado la cultura corporativa? ¿Qué
premia la cultura actual de su empresa? ¿Premia el esfuerzo? ¿Premia
la aportación de ideas nuevas? ¿Es una cultura abierta al aprendizaje?
La
preparación mental psicosocial profesional, la revisión de la cultura
corporativa y de las creencias que la sostienen, la comunicación eficaz
y una correcta contextualización para la toma de decisiones deben ser,
entre otros, los aspectos sobre los que destinar inversión. Seamos
consecuentes con los resultados de las evaluaciones de desempeño que se
realizan y pongamos el foco en el origen del cuál parten las reales
posibilidades de mejora de las personas.
El
nuevo management propone la
preparación de cada una de las personas que componen la organización
alineando los intereses persona-empresa, empresa-sociedad,
persona-sociedad.
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