Trabajo
en equipo frente a estructuras jerarquizadas
El paradigma sistémico en la empresa, así como en
cualquier tipo de organización social, se refleja en un cambio en la
estructura y forma de organizarse; en general, pasamos de estructuras
jerarquizadas, en base a individuos, al trabajo en equipo.
La
transición de la Era industrial a la Era de la información, conlleva
el cambio al nuevo paradigma sistémico en la cultura, filosofía y
ciencia. El paradigma sistémico es adecuado para comprender la realidad
crecientemente compleja, dinámica e interrelacionada.
La
mayoría de las especies animales viven en grupos para coordinar
esfuerzos en su tarea de supervivencia. La especie humana, desde la
prehistoria también se ha agrupado primeramente en tribus, lo que ha
posibilitado el crecimiento posterior de la sociedad y de la especie, en
general.
Un
grupo de trabajo puede reunir personas que tengan en común la misma
actividad, pero en el que cada miembro responde únicamente a sus
propios resultados. Por ejemplo, en Ventas, frecuentemente, se
construyen grupos de trabajo en la que los miembros pueden tener en común
una zona o tipo de clientes y un objetivo individual en el que, lo que
prevalece, es la competitividad entre los propios miembros. Es
concordante con el refrán: “divide y vencerás”.
Sin
embargo, el trabajo en equipo es una agrupación específica –un tipo
de grupo- para conseguir logros complejos con características propias,
cada miembro puede desarrollar actividades diferentes del resto, con la
finalidad de conseguir una meta u objetivo común. Aquí es donde cada
miembro aporta al resto, y pone al servicio de los demás su contribución,
para alcanzar unos resultados globales, siendo compatible que los roles
iguales estén compartidos por varios miembros del equipo.
Una
serie de características hacen que este conjunto de personas sean
realmente un equipo: misión, metas y objetivos compartidos
propios y de la empresa; identidad colectiva y pertenencia;
cohesión entre sus miembros; relaciones de interdependencia.
Para
ello, cada miembro requiere de autogestión y aprendizaje individual,
que sumado es superior a la suma de las partes. Cada miembro aporta a
los demás precisamente lo que le puede diferenciar de ellos, siendo la
diversidad uno de los factores que le enriquecen: diferente edad,
diferente género, diferente experiencia, diferente rol, diferente
preparación, diferentes liderazgos; unos líderes que aportan
iniciativa, otros pueden aportar estrategia, otros control de la gestión
global... Cada miembro completa al equipo y lo potencia. Las personas
comienzan desde su autoliderazgo o autogestión y confluyen en las
relaciones de interdependencia y coordinación con el resto de los
integrantes del equipo, conformando un colectivo autogobernado y
autoliderado, pero en interdependencia con los otros equipos
conformando una organización sistémica.
La
sinergia y la cohesión, así como el enfoque que tenga el equipo, no es
algo que se produce de forma espontánea, sino intencionada. Esto
requiere invertir en tiempo para fomentar el clima de confianza y
comunicación adecuado. Para arbitrar todas estas necesidades, trasladar
y compartir visión, alinear a sus miembros en los respectivos intereses
y resolver las posibles dificultades; es donde interviene una buena
labor de nuevo management, donde “el cómo hacer” queda de la mano
de cada componente y el “qué hacer” puede ser compartido, donde los
conflictos que puedan surgir se enfocan a la “tarea” no a la
persona, donde los resultados globales se anteponen a los individuales.
Donde hay espacio para el autoliderazgo y la toma de decisiones
compartida.
Cuando
empezó la complejidad, después de la 2º guerra mundial, ésta se
abordó incrementando el número de niveles directivos, de jerarquías,
dentro del organigrama de las organizaciones. Está comprobado su mal
funcionamiento: en la administración jerárquica, normalmente, estaba
establecido que el poder de decisión dependía del nivel jerárquico
-por tanto, autoritario- y no por el nivel de conocimiento para
encontrar la solución.
Como
consecuencia, surgió la tendencia a quitar niveles en la escala jerárquica,
pero el cuello de botella sigue estando en esos directivos y su
individualismo, que no están preparados para una adecuada autogestión
e interactuación con los demás, que siguen modelos de poder,
autoritarismo y control; porque
en realidad, tampoco ha habido la preparación adecuada, académica o
no, que tuviera en cuenta las auténticas necesidades del directivo para
el alto desempeño que se requiere hoy día.
La
figura jerárquica del pasado no es eficiente con la complejidad como
denominador común. La complejidad, cuando no es atendida sistémicamente,
excede la capacidad de una persona. La contextualización adecuada para
la toma de decisiones requiere una visión más amplia y de mayor
perspectiva sobre todo el sistema, para interactuar en el mismo en las
partes del sistema que convenga (puntos de palanca) y dar el impulso
para obtener los mejores resultados, teniendo en cuenta cómo tal
interactuación influirá en el resto multidimensionalmente,
para que la totalidad los resultados globales sean también
mejores.
En
ciertos niveles, una sola persona se ve desbordada si no cuenta con el
trabajo en equipo. Es una manera sistémica de actuar ante un entorno
sistémico. Los equipos toman el relevo de ese tipo de jerarquías
individuales y se convierten en equipos autodirigidos y autogestionados.
Cuanto
mayor es el número de empleados en una empresa, más cobra relevancia
la labor de equipo. La mayoría de organigramas con escalado vertical,
se dividen en diversas áreas funcionales, en cuya cúspide se erige a
un único directivo como responsable de la misma.
En
la práctica, los ejecutivos de dichas áreas consideran como equipo a
los niveles inferiores que dependen jerárquicamente de él –cadenas-,
pero el trabajo con sus colaterales suele resultar difícil o
imposible, a pesar de que debería ser en esos niveles donde más
compartida estuviera la misión corporativa. Aparecen numerosos
conflictos por no comprender las funciones y objetivos de otras áreas.
Aunque técnicamente sean diferentes, la misión no lo es.
Partimos
del hecho de que, por ejemplo, la remuneración de estos ejecutivos
suele estar formada por una parte fija y otra y única variable. Es
importante que, para ser coherentes con el enfoque sistémico del
trabajo en equipo, los objetivos no sólo recaigan en su área sino en
el global; y por lo tanto, la remuneración esté determinada en base a
la consecución global de resultados. La información compartida por la
alta dirección no lo es todo. Este es un aspecto, pero hay otros. La
coordinación, colaboración y comunicación entre distintos
departamentos, la implementación de procedimientos, de acciones
concretas, de presupuestos, de prioridades, de flexibilidad… suelen
brillar por su ausencia, suelen ser motivos de muchos de los conflictos
que restan eficacia a las empresas por no acometer la complejidad de
forma sistémica. Comportamientos crónicos ineficaces arraigados no han
sido revisados ni actualizados desde estas jerarquías.
El
actual desempeño ejecutivo tiene nuevas exigencias, de las que podemos
destacar siete aspectos: (1) visión sistémica de la realidad compleja;
(2) autogestión personal; (3) gestión interpersonal y de las
relaciones de interdependencia, para el trabajo en equipo y el
funcionamiento sistémico; (4) gestión e intercambio de la información
y del conocimiento dispersos en sistemas y personas; (5) continua toma
de decisiones estratégicas, tácticas y operativas; (6) feedback; (7)
aprendizaje continuo.
La
única forma posible de resolver la actual exigencia es mediante un
enfoque sistémico: “organización en redes, o redes neuronales” que
es un sistema que aporta la suficiente flexibilidad para que el
intercambio de información y la coordinación favorezca el máximo
potencial, además de una preparación ejecutiva acorde a las
necesidades mencionadas, que permitan el alto desempeño y resultados
globales satisfactorios.
En
este momento de transición al nuevo paradigma sistémico, las personas,
directivas o no, no están preparadas para este trabajo en equipo y
cambio estructural.
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