Talento y rotación de personal

www.Javier Marzal.com, 1-05-2008.          Artículo en PDF

Fomentar el talento implica tener una política de alta rotación de personal. Lo contrario es un indicador inequívoco de que el talento y las personas no son importantes en una empresa, aunque sus cúpulas digan lo contrario.

El primer supuesto erróneo consiste en aceptar que las personas que eligen empezar a trabajar en una empresa es porque el sector de actividad económica y la organización se ajustan a sus preferencias. Es muy improbable, incluso en las personas con mayor talento que esto sea así. Un supuesto de general aceptación, desde hace décadas, indica que hacia los 30 años sabemos lo que queremos profesionalmente, aún suponiendo que esto fuera cierto en su época, el constante incremento de la complejidad –por tanto de las posibilidades- hace que probablemente debamos subir esa edad.

Aunque los juniors todavía no tengan el criterio necesario para alinear el espacio de trabajo con el potencial creado por sus intereses, sí es cierto que en pocos meses podemos saber certeramente si a esa persona le interesa trabajar o no; en otros términos, si tiene responsabilidad hacia los demás o potencial para ser productivo. En realidad podemos saberlo antes de contratarlo. En cualquier caso las grandes empresas no pueden permitirse tener sólo empleados con talento pero menos aún tener “empleados tóxicos” no sólo “jefes tóxicos”; éstos son fáciles de detectar pero existe una cultura según la cual despedir a alguien está mal visto y además da trabajo.

Dado que los jóvenes no conocen suficientemente el mundo laboral ni tampoco a sí mismos, debe existir una política activa para identificar sus intereses y comprobarlos asignándoles espacios –responsabilidades o trabajos- donde puedan contrastar y potenciar sus capacidades y gustos. De esta forma, no sólo aumentamos su productividad sino lo que es mayor garantía de futuro para él y la empresa, su satisfacción, segundo impulsor de la productividad, después del alineamiento intereses-responsabilidad, además mejorar el clima laboral, otro aspecto importante tanto de la productividad como de la satisfacción individual y colectiva, tanto de la empresa como de los clientes y otros colaboradores con los que se relaciona.

El tercer aspecto cronológico, consiste en potenciar los talentos. En general, existen tres tipos de talento: (1) de visión para crear nuevos contextos, supuestos y reglas de negocios de manera efectiva, típico de innovadores; (2) de ejecución para mejorar las reglas existentes con eficacia, típico de transformadores; (3) de ejecución rutinaria de la forma más eficiente, típico de conservadores. Además, en cada tipo existen diferentes competencias haciendo que la construcción –no desarrollo- de los talentos, deba enfocarse tanto a mejorar la claridad mental en uno, dos o los tres contextos anteriores, como “en segundo término” las competencias necesarias.

Desde la década de 1980, con el constructivismo, se considera que los talentos como las inteligencias y la propia mente, son una construcción, no el desarrollo de una esencia innata. Por tanto, pueden adoptarse dos tipos de estrategias no excluyentes: el desarrollo del talento que las personas ya hayan construido o construir talento. Es posible que la primera opción no sea suficiente y por tanto no funcione debido a que la existencia de poco talento conduciría a que el existente se fuera. En ambos casos deben considerarse las barreras del talento o las autolimitaciones que todos tenemos, producidas sobre todo por la influencia sociocultural.

También es importante considerar las motivaciones e intereses de los diferentes tipos de talento. Así mientras el talento creativo persigue la satisfacción producida por comprobar que sus nuevas ideas eran acertadas, los talentos técnicos orientados a los resultados numéricos y la gestión de recursos, esperan recompensas sociales: reconocimiento inmaterial –principalmente poder y gloria- y material.

La gestión de los diferentes talentos debe realizarse de forma sincronizada con el, cada vez más corto, ciclo de vida no sólo del producto (bienes y servicios), sino de los supuestos, teorías y modelos de empresa y de negocio, estrategias, políticas,... de forma que entre en la empresa el talento que necesita en cada momento y se desprenda de él cuando haya cumplido su función o finalizado su proyecto. Un mayor nivel de responsabilidad implicará proyectos más cortos y un menor nivel trabajos más duraderos. Esta adecuación necesidad-persona, implica una orientación a proyectos en vez de la tradicional idea burocrática de un puesto para siempre, que no está en sintonía con las necesidades y exigencias en un entorno dinámico y por eso no funciona. Una vez más, una alta rotación indica que la empresa es dinámica como el contexto y se conforma para dar lo mejor a sus clientes desde el creciente mundo de posibilidades, lo contrario indica una burocracia que se resiste a su inexorable desaparición o adquisición.

La tendencia creciente hacia el outsourcing, hace que deban aplicarse también estas políticas con el personal externo, mejorando todo el ecosistema. El funcionamiento hacia proyectos de las consultoras y outsourcers, es un modelo de referencia que implica una rotación continua de perfiles y personas.

¿Hay directivos preparados para afrontar este reto? Una respuesta a esta situación consiste en que las empresas busquen un vicepresidente de recursos humanos que sólo trabaje unas cien horas al año, para que se dedique en exclusiva a lo importante: el cambio cultural del mundo comparativo al singular, enlazar los ciclos de vida con las necesidades de talento y construcción de talento. Sin duda, es el fin de los administradores, ejecutivos  y directivos burocráticos.