Estrategia y planificación
estratégica
Según Gary Hamel, uno de principales gurús de la
estrategia empresarial, la planificación estratégica no es estrategia;
sin embargo, la mayoría de los empresarios y directivos confunden ambas
actividades.
La estrategia es una
actividad que relaciona una idea de negocio con un mercado, existente o
nuevo, a una organización con el exterior, especificando su visión y
misión. Cuando una persona tiene una idea de negocio, ésta queda
definida en la estrategia aunque no siempre sea explícita, después se
realiza la planificación estratégica, la parte más técnica que abarca
todas las funciones o actividades empresariales. La estrategia son los
conceptos de negocio propios de una organización, mientras la
planificación estratégica complementa la estrategia con las técnicas del
management (teoría y práctica empresariales).
La planificación
estratégica está muy relacionada -a veces limitada- con el
posicionamiento de una organización, con su historia y la imagen que
tiene de ella el mercado, así como con su tecnología -estructura,
procesos, prácticas...- y con sus recursos. Entre sus actividades
destaca el análisis del entorno, algunos autores de la teoría
empresarial suele englobarle en las siglas PEST (político, económico,
social y tecnológico), oportunidades y riesgos -incluyendo amenazas-
generalmente avalados por los analistas sectoriales, establecimiento de
objetivos, políticas corporativas y funcionales (departamentales), etc.
Existen diferentes matrices estratégicas para realizar esta actividad
que, además, cuenta con el servicio de numerosos analistas de la mayoría
de los mercados que suelen organizar la información, tendencias y
pronósticos. A veces se equivocan con los mercados emergentes que están
en fases iniciales porque algunas organizaciones innovadoras pueden
cambiar las reglas y llegan a hacer desaparecer subsectores de actividad
económica.
Suele decirse que la
planificación estratégica tiene como meta garantizar la supervivencia y
el crecimiento de una organización, dos aspectos cuanto menos
socialmente cuestionables.
¿Quién hace la
estrategia? ¿El consejo de administración? ¿El director general? ¿El
departamento de marketing? Seguramente todos ellos se adjudiquen esa
labor, pero tal vez todos ellos -y algunos más- participen, pero ninguno
de ellos la elaboren, también puede que ninguno la realice.
Suele decirse que los
miembros del consejo de administración, especialmente su presidente y
consejero/s delegado/s, son quienes definen la estrategia, a veces se
dice lo mismo del director general; sin embargo, todos ellos suelen
tener un historial profesional o ser admirados por sus dotes
planificadoras, no por cuestiones estratégicas, la inercia
organizacional se suele convertir en la estrategia de la mayoría de los
consejos de las grandes empresas.
En las últimas décadas
los autores empresariales están impulsando la idea de la empresa
descentralizada para aprovechar todo el conocimiento de la organización,
cada vez más distribuido, y el potencial de todos los trabajadores.
Incluso algunos afirman que deben ser los trabajadores de línea -en
contacto con los clientes- quienes deben definirla. Probablemente el
modelo tradicional centralizado en la cúpula empresarial no sirva para
numerosos sectores y la hipotética estrategia descentralizada esté
referida a complementar los bienes y servicios existentes más que a
definir realmente una estrategia.
En la década de 1990,
algunos departamentos de marketing de grandes multinacionales separaron
el marketing corporativo del marketing de producto. El primero más
centrado en la empresa en su globalidad y el segundo en la promoción de
cada línea de producto. El primero más centralizado y el segundo más
local, propio de cada región o país. En algunos casos, el marketing
corporativo participa de la elaboración de la estrategia y, más
habitualmente, de la planificación estratégica como el resto de las
áreas funcionales.
Algunos subsectores de
alto dinamismo, como el de los servicios de las tecnologías de la
información, dedican alguna persona o crean un departamento de
desarrollo estratégico para crear o copiar nuevos servicios, algunos
surgidos por las innovaciones en los productos tecnológicos y otros como
evolución normal en las dos estrategias a largo plazo del sector:
outsourcing integral y servicios en la red (cloud computing).
En la mayoría de las
organizaciones la estrategia fue definida por sus fundadores y, con el
tiempo, ha quedado implícita en su tecnología, bienes y servicios. No
suele ser redefinida aunque se realicen algunas modificaciones,
principalmente imitando a la competencia tradicional o a nuevos
competidores; pero esto ya forma parte de la planificación estratégica,
necesaria en cualquier burocracia pública o privada.
En los primeros
tiempos -fases iniciales- de cualquier organización innovadora la
estrategia es su principal actividad, mientras la planificación
estratégica es secundaria; por el contrario, cuando la marca está
consolidada la planificación estratégica suele eliminar a la estrategia,
lo que suele hacer que desaparezcan la mayoría de las empresas en
sectores poco regulados.
|
|
|